Iedereen wil strategischer werken. Niemand bedoelt hetzelfde.

Vraag tien mensen in een directieteam, een college van burgemeester en schepenen of een communicatiedienst wat strategischer werken voor hen betekent. Je krijgt tien verschillende antwoorden. Niet omdat mensen het oneens zijn over de ambitie, maar omdat ze elk een ander probleem in gedachten hebben als ze die woorden uitspreken.

Dat klinkt als een communicatieprobleem. Het is in werkelijkheid een structuurprobleem. En de oplossing begint niet met betere vergaderafspraken of een nieuwe agenda-aanpak. Ze begint met het benoemen van wat er precies mis gaat, en dat is precies wat de meeste organisaties nooit doen.

Drie mensen, één woord, drie totaal verschillende frustraties

In een traject waarbij ik een team begeleidde bij het verbeteren van hun overlegcultuur, vroeg ik alle deelnemers dezelfde vraag: wat is voor jou de bedoeling van onze strategische vergadering? De antwoorden waren onthullend.

De eerste groep dacht in termen van het dossier. Strategisch werken betekende voor hen: de juiste onderwerpen op tafel leggen. Grote vraagstukken met brede impact op de organisatie. Dossiers die meerdere diensten raken, die consequenties hebben die niet eenvoudig terug te draaien zijn. Hun frustratie: te veel kleine, operationele zaken die de agenda overnemen.

De tweede groep dacht in termen van de bespreking. Voor hen was het niveau van het gesprek het probleem, niet de onderwerpen. Het ging te vaak over uitvoeringsdetails, over hoe iets zou worden aangepakt, over wie wat zou doen. Terwijl de vraag die op tafel had moeten liggen was: welke richting kiezen we? Hun frustratie: zelfs als het juiste dossier op tafel lag, verzandde het gesprek in operationele details.

De derde groep dacht in termen van de fase. Zij voelden aan dat ze te vaak werden gevraagd om richting te geven terwijl de beslissing al was genomen. Ze kwamen op het moment dat ze enkel nog mochten bekrachtigen wat er al was uitgewerkt. Hun frustratie: schijnparticipatie. Aanwezig zijn bij een beslissing zonder echte beleidsruimte.

Drie mensen, hetzelfde woord, drie fundamenteel andere diagnoses. En in geen enkele vergadering werd dit verschil ooit uitgesproken.

Waarom dit zo hardnekkig is

De verwarring rond ‘strategisch werken’ heeft een structurele oorzaak: het woord heeft geen gedeelde definitie. Iedereen gebruikt het als containerbegrip voor zijn eigen ongenoegen, zonder te beseffen dat de buurman een andere lading geeft aan datzelfde woord.

Het gevolg is voorspelbaar. Vergaderingen worden geëvalueerd als ‘te operationeel’ door mensen die aan de bespreking denken, terwijl anderen tevreden zijn omdat het om een groot dossier ging. Afspraken om ‘strategischer te werken’ worden gemaakt zonder dat iemand heeft gevraagd wat dat concreet betekent. En zes maanden later is de frustratie even groot, omdat iedereen iets anders heeft verbeterd.

Dit is geen hypothetisch scenario. Het is wat er in de meeste teams en besturen gebeurt als het gesprek over strategisch werken wordt gevoerd zonder een gemeenschappelijk kader.

Een kader dat werkt: drie onafhankelijke dimensies

Wat helpt, is het onderscheid tussen drie dimensies die elk apart benoemd en aangepakt moeten worden. Ze zijn onafhankelijk van elkaar, en dat is precies waarom de verwarring zo hardnekkig is.

Dimensie 1: het dossier

De eerste vraag is: wat staat er op de agenda, en hoort het daar? Een dossier is strategisch als het breed genoeg is in impact, als het de bevoegdheid van één dienst overstijgt, als het middelen vraagt buiten het normale kader, of als de gevolgen ervan niet eenvoudig bij te sturen zijn zonder een bestuurlijke of politieke herpositionering.

In de praktijk bepaalt elke medewerker of leidinggevende grotendeels zelf wat hij agendeert. Er is zelden een expliciet filter. Het gevolg: agenda's die volgeladen zijn met dossiers die er inhoudelijk niet op thuishoren, waardoor de ruimte voor echte strategische vraagstukken verdwijnt.

De oplossing is een agendaselectieprotocol met heldere criteria, bewaakt door de juiste persoon. Niet als bureaucratische laag, maar als kwaliteitsfilter die bewust kiest wat bestuurlijke of directie-aandacht verdient.

Dimensie 2: de bespreking

De tweede vraag is: hoe wordt er gesproken, ongeacht het onderwerp? Een strategische bespreking gaat over doelkeuze: wat willen we bereiken, welke richting kiezen we, welke afweging maken we? Een operationele bespreking gaat over uitvoering: hoe pakken we het aan, wie doet wat, welk budget, welke timing.

Wat vaak wordt onderschat: elk dossier, groot of klein, kan strategisch of operationeel worden besproken. Een meerjarenplan kan worden besproken op het niveau van de doelstellingen, of het kan verzanden in budgetlijntjes en uitvoeringsdetails. Het onderwerp bepaalt het niveau van de bespreking niet. De voorbereiding en de gespreksregie doen dat.

Concreet vraagt dit een nota-structuur die de bespreekvraag scherp stelt, scenario's met consequenties aanbiedt, en expliciet maakt wat vandaag niet besproken wordt. En het vraagt een gespreksleider die het niveau bewaakt en durft in te grijpen wanneer het gesprek wegzakt.

Een instrument dat daarbij helpt is de ophefvraag. Wanneer een operationeel detail opduikt in een strategisch gesprek, stel je de vraag: "Dat is een belangrijke randvoorwaarde voor de uitvoering, verandert dit iets aan de keuze die we vandaag moeten maken?" Als het antwoord nee is, wordt het detail genoteerd als randvoorwaarde en gaat de bespreking verder. Als het antwoord ja is, is het geen detail meer maar een strategische variabele die in het debat thuishoort.

Dimensie 3: de fase

De derde vraag is: wat verwacht je van dit overlegmoment, en is die verwachting gedeeld? Niet elk agendapunt vraagt hetzelfde van de aanwezigen. Soms is er richting nodig: een open beleidsvraag waarbij de ruimte volledig open ligt. Soms is er afstemming nodig: de aanpak of rolverdeling moet worden afgesproken. Soms is er bekrachtiging nodig: een politiek of bestuurlijk akkoord op een uitgewerkt voorstel. En soms is er alleen kennisname nodig: informatie die gedeeld wordt zonder dat er een beslissing valt.

Elk van die vier fasetypes vraagt een andere insteek, een andere tijdsinvestering en een andere verwachting van de deelnemers. Als die verwachting niet helder is bij de start van de bespreking, loopt de vergadering gegarandeerd vast.

Gedrag én systeem: werken op twee fronten

Het kader van de drie dimensies is pas nuttig als het ook wordt omgezet in concrete veranderingen, op twee niveaus tegelijk.

Op het niveau van systemen en structuren: agendaselectiecriteria vastleggen, een nota-format invoeren als standaard, en een evaluatiemoment inbouwen waarop periodiek wordt teruggekeken hoe de vergaderingen verlopen.

Op het niveau van gedrag: de ophefvraag leren stellen, bespreekbaar maken wanneer een vergadering het niveau verliest, en de bereidheid opbrengen om een niet-voorbereid dossier van de agenda te weren.

Daarbij hoort ook een derde element dat te vaak wordt vergeten: heldere rollen en verantwoordelijkheden. Strategischer werken is niet de verantwoordelijkheid van de voorzitter alleen. Het vraagt expliciete afspraken over wie de agendaselectie bewaakt, wie de gespreksregie in handen heeft, en hoe de voorbereiding is belegd. Zolang die rollen vaag blijven, valt iedereen terug op oude gewoonten.

Eerst het proces, dan de tools

Dit traject biedt ook een les voor wie AI wil inzetten om vergaderingen en beleidsvoorbereiding te verbeteren. AI kan agenda's helpen beoordelen, nota's structureren op basis van een vast format, en signaleren wanneer een bespreekvraag te vaag is geformuleerd. Maar AI kan die taken alleen goed uitvoeren als het werkproces zelf helder is.

Als er geen gedeelde criteria zijn voor agendaselectie, geen standaard nota-format, geen duidelijke rolverdeling, automatiseert AI de verwarring in plaats van ze op te lossen.

De volgorde is altijd dezelfde: eerst het proces begrijpen en structureren, dan pas de tools inzetten die het versnellen. Wie die volgorde omdraait, koopt een oplossing voor een probleem dat hij nog niet heeft gedefinieerd.

De rol van een externe blik

Een blinde vlek van teams die al jaren samenwerken is dat ze de eigen verwarring niet meer zien. De begripsverwarring rond "strategisch werken" is zo ingeburgerd dat niemand er nog vraagtekens bij plaatst. Het wordt de nieuwe normaal.

Een externe communicatie-expert of facilitator die het gesprek begeleidt, ziet die verwarring eerder. Niet omdat hij slimmer is, maar omdat hij niet in de verwarring zit. Hij kan de antwoorden naast elkaar leggen, het verschil benoemen, en de groep helpen om van een gedeelde diagnose naar gedeelde afspraken te bewegen. Dat is geen managementadvies, het is communicatie-expertise ingezet op een organisatievraagstuk.

De eerlijkere vraag

Strategischer werken begint niet met een nieuwe structuur. Het begint met de bereidheid om te vragen wat iedereen ermee bedoelt, en te erkennen dat die antwoorden uiteen zullen lopen.

Pas als die verwarring zichtbaar is, heeft een gesprek over oplossingen zin. Dan blijkt dat mensen het veel vaker eens zijn dan ze dachten. Ze praatten gewoon langs elkaar heen.